Orman yangınları ve seller çok zarar verdi.
Geçmiş olaylardan ders almak, dere yataklarına şehir kurmamak, beklenmeyen durumlara hazırlıklı olmak gibi önlemlerle afetlerin verdiği zararlar aza indirilebilir.
Deprem, sel, yangın, terörist saldırısı, salgın, sığınmacı akını gibi durumlarda baş edilmesi gereken ilk sorun ortaya çıkan düzensizlik oluyor.
Bu düzensizliği kontrol altına almak için bir “Olay Komuta Sistemi” kurulması öneriliyor.
İlk defa 1968’de, Kaliforniya İtfaiye Müdürlerinin orman yangınları ile mücadele toplantısında konuşulan “Olay Komuta Sistemi” kavramı, olay yerinde geçici bir hiyerarşik yapı kurma ve görevlendirme süreçlerini içeriyor (1)
Olay Komuta Sistemi, çeşitli kurumlardan gelen personelin, ortak terminoloji ile ortak bir yönetim yapısı içinde hızla çalışmasını sağlar, harcamaları, personeli, tesisleri, ekipmanı ve iletişimi kontrol eder.
AFAD’ın AYDES denen benzer amaçlı bir projesi var (2).
Bir afet durumunda bir hastaneye çok sayıda yaralının gelmesi veya hastanenin kendisinin zarar görmesi halinde nasıl davranılacağı da “Hastane Afet Planı” çerçevesinde ele alınır, her yıl eğitimler ve uygulamalar yapılır (3).
Bu yazıda, böyle düzensizlik ortamlarında durumu değerlendirip uygun eyleme geçmek için geliştirilmiş Cynefin (kü-NEV-in) denen bir karar verme yönteminden bahsedeceğim.
DÜZENSİZLİĞİN DÖRT BİÇİMİ
Cynefin yaklaşımını IBM çalışanlarından D.J. Snowden 1999’da geliştirmiş (4).
Snowden, konferanslarına başlarken bile İngiliz olmadığını, Galli (Welsh) olduğunu söyleyen biri.
O nedenle kuramına, Galce “ortam, ortamın anlaşılamaz etkileri” anlamına gelen “Cynefin” adını vermiş.
Snowden, sorunları sebep-sonuç ilişkilerine göre dört gruba ayırıp “çerçeve”lere yerleştiriyor, her çerçeve için çözüm önerileri veriyor.
Düzensizlik dediği beşinci tip sorun ise problemin hangi çerçeveye girdiğinin açıkça bilinemediği bir durum.
Kafa karışıklığının hakim olduğu düzensizlik durumundan çıkmak için, sorunu parçalara ayırmak ve her birinin hangi çerçeveye gireceğini bulmak, ona göre karar almak öneriliyor.
Cynefin yaklaşımı bu güne kadar Zuccotti parkı eyleminden, İngiltere Sağlık Sistemine ve Güney Afrikada AİDS mücadelesine kadar çeşitli sorunlarda kullanılmış.
En son Avrupa Birliği bu yıl, Cynefin çerçevesi temelinde “Kriz zamanlarında karmaşıklığı (ve kaosu) yönetmek” başlıklı 72 sayfalık bir kılavuz yayınladı (5).
BASİT SORUNLAR ÇERÇEVESİ (SIMPLE)
Bu tip sorunlarda sebep sonuç ilişkisi ve çözüm için ne yapılacağı açıktır.
Durum gözlenir, sorun saptanır ve en iyi bilinen çözüm uygulanır.
Fakat eksik bilgi, eski alışkanlıklar veya kolay çözümün getirdiği gevşeme halinde, istikrarlı gözüken durum hemen KAOTİK ÇERÇEVEYE kayabilir.
Basit, çözümü aşikar sorunlarda, çalışanlar genellikle daha doğru ve çabuk kararlar alarak problemi çözebilir.
Liderlerin çalışanları rahat bırakması, mikro-yönetim yapmaktan kaçınması uygundur.
Örneğin karnıyarık pişirmek isteyen bir ev kadını en güzel tarifi bularak sorununu çözebilir, ama tarifte fırının sıcaklık derecesi hatalı yazılmışsa durum kaosa dönebilir.
KARMAŞIK SORUNLAR ÇERÇEVESİ (COMPLİCATED)
Bu gruptaki sorunların sebep-sonuç ilişkileri vardır fakat açıkça belli değildir, o ilişkiyi bulmak için sorunun uzmanlarca analiz edilmesi ve TRİZ gibi tekniklerin kullanılması gerekir.
Burada uzman görüşlerinin baskın çıkarak yeni fikirleri önlemesi bir sorun olarak belirebilir.
Sorunun birden fazla doğru çözümü olabilir.
O nedenle çözüme yaklaşım “gözle- analiz et-cevap ver” şeklindedir.
Sanal zeka bu tip problemler için uygundur.
Örnek olarak, kuralları belli olan ama karşı tarafın hamlesinin analiz edilmesi gereken satranç oyunu verilebilir.
KOMPLEKS SORUNLAR ÇERÇEVESİ (COMPLEX)
Kompleks sorunlarda sebep-sonuç ilişkisi belli değildir, her görünenin birden çok sebebi olabilir.
Her an iyi veya kötü sürprizler çıkabilir.
Sorunu anlamak için belli ölçüde başarısızlığı kabul ederek denemeler yapmak, deneme sonuçlarını gözlemleyerek çözüme karar vermek öneriliyor.
Başarı için dayanmak ve uyumlu olmak gerekiyor.
Amaç en doğru cevap yerine yeteri kadar doğru cevaplarla ilerleyerek bir sonraki adımları bulmak.
Kompleks bir sorunu anlamaya çalışırken, deneme yöntemi olarak çok sayıda kişinin katkısını almak (crowdsourcing), anket yapmak yararlı olabilir.
Bu haftaki “Çözüm Masaları”nın tartışma konusu olan “Fakirlik” kompleks sorunlara iyi bir örnektir.
Cumhuriyet Halk Partisi'nde parti içi demokrasiye yönelik bir kültür değişikliği yapma ve yenilikçi bir tüzük hazırlamak da kompleks bir problem sayılabilir.
Örneğin ilçe delegelerinin kur’a ile belirlenmesi yöntemi önce bir-iki pilot ilçede denendikten sonra tüzüğe konabilir.
KAOTİK SORUNLAR ÇERÇEVESİ (CHAOTIC)
Bu grup sorunlarda çözüm aramak abestir, bir adım sonra neler olacağı bilinemez.
Şartlar sürekli va çabuk değiştiği için sistematik bir sebep sonuç ilişkisi bulunamaz..
Yapılacak iş önce “kanamayı durdurmak”tır.
Sonra mümkün olduğunca bir düzen sağlanmalı, kriz yönetimine geçilmeli.
Liderin iletişimi tepeden kumanda şeklinde olur.
İşin olumsuz yanı, böyle bir krizi başarıyla yönetmiş liderlerde bir ego şişmesi görülebilir.
Kaos ortamında oyunun kuralı yeni yaklaşımlar bulmak, öğrenmeye hazır olmaktır.
Bir kriz çıktığında hemen bir kriz masası oluşturmanın yanında, ondan ayrı bir “yaratıcı çözümler masası” kurulması tavsiye ediliyor.
Kısaca kaotik bir durumda önce eylem, sonra durumun gözlenmesi ve cevap gelir.
Olay sakinleştikçe, sırasıyla “kompleks”, “karmaşık” ve “basit” sorun çerçevelerine geçilir.
Deprem kaotik durumlar için verilecek uygun bir örnektir.
SONUÇ
Liderler esnek olmalı, ne zaman gücü paylaşacağını ne zaman tek başına karar vereceğini bilmeli.
Liderler, bilgi, karizma ve içgüdünün yeterli olmayacağı aşırı kompleks sorunlara karşı kendilerini ve kuruluşlarını hazırlamalı.
Snowden’in başkanı olduğu Cognitive Edge kurumu Cynefin konusunda eğitimler veriyor (6).
Böyle bir eğitim CHP yöneticileri için yararlı olabilir.
(1)https://en.wikipedia.org/wiki/Incident_Command_System (2)https://www.afad.gov.tr/afet-yonetim-ve-karar-destek-sistemi-projesi-aydes21 (3)https://www.ttb.org.tr/STED/sted0902/acil_tip_derbegi.pdf
(4) D.J. Snowden, M.E.Boone “A Leader’s Framework for Decision Making” Harvard Business Review, Kasım 2007, (5)https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/handle/JRC123629 (6)https://www.cognitive-edge.com/
